解惑 B2C之传统企业十道坎

      七月的一个炎热的上午，我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎，整天说工作的无聊的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字，一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题，总结的还挺有代表性，有点意思，我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同，一家之言仅供参考。

　　1) 电子商务市场：做存量转移，还是做增量?

　　正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高;

　　黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的，第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整，互联网是最好的延续销售服务方式;第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变，比如图书音像软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店;电子书;MP3/MP4播放器大行其道;第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。

　　2) 建设互联网目的是开拓第二渠道，还是如何?

　　传统企业进军电子商务的目的分为两种：拓展渠道或投资布局。

　　前者把线上定位为一个新生渠道，相对投入小，冲突大，企业为了平衡往往要求线上向线下妥协，线上没有足够的自主权和灵活性，鼠标依附于水泥，线上是线下的补充，在很大的一定程度上阻碍了线上的发展，例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店，当然效果收益回报也就只是一个渠道的收益。

　　后者把线上定位为一个新生市场，相对投入就大很多了，企业对线上业务有较高期望或战略目的，不破不立，为了避免冲突制约阻碍线上发展，线上完全独立，独立公司独立预算独立 库存独立的定价策略，不受企业既有体系制约，彻底分灶吃饭，如沃尔玛为了追赶AMZN把电子商务部门独立出沃尔玛体系，这个公司完全独立运作，必要的时候和沃尔玛分享商业资源，可是它在运行的过程当中，完全按照.COM公司的规律去运行，脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投入和时间远高于渠道，但占领市场后的收益回报也远大于渠道。

　　3) 有没有相好计划线上的目标是占大盘x%?预计投入多少预算?期望多久回收?

　　首先要有合理的期望值，按照美韩等网购成熟国家的情况，电子商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%，当然这也和规模相关，基数大的大型企业线上部分比例很低，但绝对值却很高，比如沃尔玛线上部分占整体不到1%，销售额却超过34亿美元，在美国在线零售TOP500中排第6名。

　　其次是明确预期;现状;时间;投入，根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要五年时间，这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。

　　4) 品牌+商品：到底走价格路线，还是走品牌路线?是做实体商品，还是新商品?

　　如果是品牌商可以走品牌路线，保证畅销商品价格的统一，在促销上做文章，同时对滞销过季商品打折销售，因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群;如果是零售商当然是走价格路线，零售商的存在本身就是PK价格，线上线下皆如此，只是线上由于信息流对称比价成本低，价格战更激烈，这是这个商业模式的机制，要去适应这个机制而不是这个机制适应你，如何在保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合理利润才是企业应该去想去做的，而不是一味的拿出800个理由拒绝低价，这是没有竞争力的表现。在商品结构选择上，和实体一样的主流商品为主，网上定制款和实体没有的长尾商品为辅，毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的，线上消费者的大需求和线上消费者没什么不同，特款和长尾商品能满足一部分需求，但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题，不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。

　　5) 仓库+仓储：是利用已有的系统+仓库，还是独立做电商专属的仓库和流程?

　　在系统方面，一定要做独立系统和流程，传统企业的系统和流程并不适合电子商务，传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止，表现特征为大批量少批次，而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里，进和出又散又杂，表现特征为小批量多批次。对已有系统和流程进行改造不太可能，只有建立适合电商的系统和流程，与已有系统对接。

　　初期仓库可以共用，如果库存可以打通的话，并且仓库会帮线上锁库存，否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后，比如每天过千单，就需要按业务需求和增长建设独立的仓库软硬件和相应的流程调整了。

　　6) 渠道：是直销，还是分销?是将货无处不卖?还是将好货在好地方卖而已?

　　对于传统的品牌商来说，线上既渠道，并不过于介意货是在哪买的，只要卖的是他的货就可以，最多是个比例问题，所以直销和分销都会做，以独立网站为中心辐射全网，既建立自己的独立B2C，亦会在第三方平台上开店和给B2C供货，会在统一商品统一价格统一促销大原则的基础上针对不同通路所面对的不同层次不同需求客群提供适量的不同价位的差异化商品和促销，既品牌商需要的是多渠道销售订单统一处理的全网解决方案和规则标准的统一输出方案。

　　而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户，重心必然是自己的独立B2C，其它网站除了销量以外没有什么价值意义。就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分担一下销售压力，在长期策略中最多是处理滞销库存的出口，而好货自然是放在自己的独立B2C上卖吸引客户增加销售。

　　7) 营销：走门户硬广告，还是走PR炒作、SNS路线?如何保证ROI?

　　线上部分对于标准化商品，SEM/CPS/网址导航是常规三板斧，非标准化商品还是需要依靠门户/垂直网媒和社区/客户端等大流量网站广告，如果是品牌更应该在配合广告的同时大力PR。另外微博和SNS亦是很好的营销工具，美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销。线下部分则可以借助企业已积累的门店;媒体;品牌;用户资源。ROI涉及到很多因素，不同的商品类别ROI大不相同，越标准化的商品ROI越高，网站规模越大时间越久知名度越高广告投放量越大ROI也就越高，总之ROI是个持续优化的过程，现在最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的，到现在也不过能保证新客获取成本和毛利打平而已，不要指望第一次新客就赚钱，在我看来保证ROI的方式除了不断降低新客获取成本外更应该做的是减少客户流失率，刺激重复购买率。

　　8) 外包还是自建?哪些应该外包?如何保证业务快速运转的前提下有效外包?

　　就是为了保证业务能够快速运转，更应该采用部分外包方式。比如B2C系统，传统企业的IT部门通常很薄弱甚至就没有IT部门，无论让没接触过电子商务业务流不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发还是组建IT团队开发(甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责)，无论从时间;成本;效率;结果上必然不如人意，而且维护更新的成本也高。而市场上已有标准功能齐备基本流程通畅兼容性较高的商用解决方案，IBM WCS;新蛋OVERSEA;SHOPEX等，高中低端全覆盖。对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务，随着业务需求升级逐渐过渡为更强大的系统或自建。除系统外，配送亦属于外包，在没有达到过万单的规模前不用考虑自建配送，且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建。客服是否外包视企业类型而定，通常商品类似单一数量少利润高且对商品把握力强的品牌企业可以选择客服外包，零售企业商品繁多流程复杂且利润薄弱，更适合自建。仓库和市场推广不适合外包，仓库外包必然会增加备货量，自建租的成本并不比外包高;而市场推广执行可以外包，但营销方案;把握;监控等一定是自己做。

　　9) 如何组建团队，组建什么样的团队，用现有的人还是互联网的人?

　　目前国内传统企业做电子商务在组建团队时容易犯两种错误：要不就用自己完全不懂电子商务的子弟兵，结果自然是笑料百出;要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管和整天就会写博客写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去的狗P专家，结果自然是被败家子败了家。用我的朋友李树斌同学的话说，传统企业要想做好电子商务要用互联网的方式做传统商务，而失败的原因都是因为用传统的方式做互联网，传统企业的人要不就是在传统企业做的太久形成路径依赖，要不就是虽能接受新事物新模式却资历尚浅在企业中没有话语权。电子商务需要既懂互联网又有BUSINESS SENSE能将两者有效融合的跨界人才，团队亦应该是鼠标+水泥的完美结合，既需要有成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略搭建架构组建团队和日常运营，亦需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来负责沟通，寻求企业支持，协调整合资源，所谓互联网的方式+传统企业的力量。

　　10)什么时候切入，需要具备什么条件?

　　电子商务，唯快不破。启动越早成本和风险也就越低，先发优势也就越明显，美韩等国的传统企业基本都是在十年前都进入电子商务，才能取得今日的成绩。在网购市场越来越大，产业链发展越来越成熟的同时，进入门槛(成本;投入和竞争的激烈程度)上升速度更是几何量级的上升，做的越晚，成本越高，竞争越激烈，机会越小，风险越高。而进入后亦要加速度发展，电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来，互联网经济从来都是先快鱼吃小鱼后大鱼吃小鱼的游戏。这也是为什么现在的领跑B2C不计成本跑马圈地的原因，其实要盈利一点都不难，砍掉市场费用，多收点运费，稍微涨点价，不进行IT和物流的大投入，随便哪项都可以马上亏损变盈利，但是这样势必会影响增长速度。现在有很多质疑B2C不盈利烧钱，就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。

　　足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件。电子商务的电子部分是基于IT水平，而国内大部分传统企业的IT水平都偏低，甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存，更别谈什么供应链了。而没有足够强大的业务基础，非但无法为电子商务提供竞争优势，亦不足以支撑持续的决心和投入，毕竟电子商务从来就不是短期回报赚快钱，而是长期坚持投入到达爆发点后无以可挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证，那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是没有，只是和中500万的几率差不多。