中国B2C战略：核心竞争力在哪？

       随着电子商务的发展，竞争愈趋激烈，品牌化建设已然成为电子商务发展的新动向。但目前的B2C行业，简直就是品牌定位战略的盲区。所以在这个行业的淘汰率也及其的高，平均半年的生存期，将近90%的淘汰率，虽然这个数据并不具备足够的样本价值，但B2C行业繁华表面背后的残酷，或许远远超过我们的想象。

        要说行业的残酷似乎有点危言耸听。首先B2C并不是资金密集型行业；B2C自然也不是劳动力密集型行业；当然B2C更不是什么技术密集型的；如果你没有什么特别的需求，目前市场上的标准化网店系统，足以支撑1亿元规模的年业务量。

         问题出在哪里？或许正因为是门槛如此之低，启动如此之简单，网商们都忙着尽快上线开业，以为广告一响就黄金万两。只是天下哪有那么简单的生意？ 一个没有战略思考的行业，其兴也勃焉，其亡也忽焉！

 

        寻找核心竞争力

        一家能在市场竞争中存活下来的企业，其必定具有核心竞争力。

       什么是核心竞争力？普拉哈拉德和哈默尔，在1990年提出核心竞争力概念时，对其有过清晰的定义：核心竞争力，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够更好地实现顾客所期望的价值，譬如：降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加产品的效用等等，从而给企业带来持久的竞争优势。

        感觉有点拗口？说几个如雷贯耳的例子吧，苹果的产品创新能力、宝洁的品牌管理能力、丰田的质量控制能力、维珍的客户服务能力，正是由于具有这种独特的能力，这些公司让我们顶礼膜拜。

        或许是核心竞争力太重了，习惯于图“快”求“轻”的B2C们，似乎都还没来得及去思考。但在“轻”飘飘了数年之后，尤其是有限的门户网站广告位越来越显得拥挤的时候，落地已在所难免。

        渠道可不可以是核心竞争力？当然可以！麦考林150倍以上的市盈率，远高于亚马逊，显而易见，如此高估值，资本市场赌的就是线上+线下的渠道潜力。尽管从招股说明书上，麦考林的线下渠道产出，占比还很小，且难逃沈南鹏为IPO而包装麦考林商业模式的嫌疑，但华尔街人对商业的嗅觉，应该值得相信。

       服务可不可以是核心竞争力？当然可以！但要想把服务真正打造成为企业的核心竞争力，至少需要从制度和组织两个方面，进行颠覆性的解构。如果以维珍为参考标杆，目前中国企业尚无一家能望其项背。凡客在服务层面上，和其他B2C们相比，已经凸显出一定的竞争优势，但这种基于成本投入所建立起来的服务优势，尚不能称之为核心竞争力。

        研发可不可以是核心竞争力？当然可以！从成品一揽子外购，到自主设计生产外包，垂直B2C们要想二次提速，必定要走这条路！但要想打造研发核心竞争力，远非一日之功，一方面，优秀研发团队的建立磨合、品牌风格的摸索都需要时间，另一方面，还有赖于市场的逐步接受和认知积累，就算是实体服装鞋帽百货领域，敢说设计研发是自己核心竞争力的品牌，还是不多的，更何况还得需要市场认可才行。许多B2C能不能熬到那一天，这是个未知数。

        供应链可不可以是核心竞争力？当然可以！格兰仕就是依靠供应链优势，建立起成本壁垒，进而成为无可争议的世界第一。ZARA依靠极速供应链，可以确保14天上架周期，12次年库存周转率，12000个年新品发布数量，这意味着更快的流行反应，更少的库存压力和更多客流，这就是核心竞争力。但这种基于产业集群优化的供应链优势，无论是平台B2C，还是垂直B2C，到目前为止都只能临渊羡鱼。鉴于电子商务供应链的特殊性，一些B2C开始在打造配送端供应链优势，从总仓到分仓，从物流外包到核心城市自建，从次日达到当日达，从消费者自主退换货，到快递员携货携款上门退换货。毋庸置疑，B2C后供应链的进步非常明显，但这种基于资本推动的供应链优势，到底能保持多久尚有待商榷，尤其当先富起来的那部分B2C们，都开始提高供应链装备时，优势还能成为优势么？

         电子商务无论有多轻，其本质还是一个企业体，是企业就必须面对这个问题：你的核心竞争力是什么？

 

       逃离定位盲区

       一家能在市场竞争中存活下来的企业，其必定有着清晰的定位。

       什么是定位？艾·里斯和杰克·特劳特的定位理论提出，企业应根据竞争者在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使得企业在市场上确定适当的位置。

        同样是卖服装，ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP，五大快时尚品牌，各自有着鲜明的定位，并在各自的目标群体中，占据着相对稳定的渗透率和忠诚度，这就是定位带给企业的战略性收益。

        定位战略简而言之就两句话：找到你的目标人群，让你的目标人群找到你。

        通过市场定位，找到你的目标人群，是为了清晰你的市场战略方向，从而确保后续的产品线策略、传播策略、推广策略、价格策略、品牌策略、渠道策略等等，不至于偏离方向失去准星。

       举一个例子，某个定位于高端的B2C男装品牌（相对于VANCL的风格和价格，该品牌姑且列为高端一族），那么既然其市场定位已经圈定于互联网消费中的高端人群，围绕这一方向，它再去做网店招商和CPS联盟招募，就不合适了，因为这样的渠道策略有悖于其市场战略方向；同样，它再和VANCL们一起，挤在门户首页的广告堆中，亦和其高端定位不相称。尽管可能当下的销量还算不错，但其目前的积累，对其长远的发展而言并无多大帮助。

        建立在市场定位基础之上的品牌定位，则是为了建立起鲜明的品牌个性，从而实现竞争区隔，让你的目标人群记住你，一旦触发需求时，能第一顺位想到你。

        目前的B2C行业，简直就是品牌定位战略的盲区。譬如当下最火爆的服装类垂直B2C，随便拎出一个品牌，谁能讲出个子丑寅卯来？前两天还和一朋友开玩笑，等哪天那些买凡客的能像《疯狂的石头》里的黄渤那样，敢在办公室里，指着自己胸口的LOGO很自豪地说：牌子！凡客的！到那时候，大家才好意思说自己是有品牌战略的！

       既然如此，那为什么他们中的一小部分还能做出来？靠的是资本，靠的是速度，靠的是供应链，靠的是先发优势。也正因为缺乏鲜明的品牌定位，缺乏依托品牌定位所建立起的竞争壁垒，当下这些B2C服装品牌们纯属虚胖，没有太强的品牌免疫力，只要再出现一个更牛Ｘ的更疯狂的更便宜的，现有的这些会员们扭头就走，没有丝毫的品牌黏性可言。

       有钱的可以暂时不考虑定位，钱是万能的，只要敢砸，响声还是能听得到的。但对于绝大部分尚处于温饱线以下的B2C品牌们而言，要想从市场竞争中撕开一条裂缝，就必须依赖于清晰而税利的定位战略。

       大家应该都还记得当当和一号店最初的品牌定位吧，当当：中国最大的网上书店；一号店：网上家乐福，这都属于非常不错的品牌定位战略。可现在谁还能说出当当、卓越、京东、红孩子、一号店们之间的区别？真是可惜了！

 

        服务型组织再造

        消费者在抱怨：包裹状态问询，永远都得不到精确的回答，只能死等。这不是系统问题，是组织问题；消费者在抱怨：收款比小偷还快，退货比乌龟还慢。这不是流程问题，是组织问题；消费者在抱怨：产品质量投诉永远不可能有回复，只能干生闷气。这不是服务态度问题，是组织问题……

       电子商务是一个全新的组织，其环节之多之复杂，其对工作标准化程度之高，其对工作的精确化程度之高，远非传统零售所能企及，更何况，我们的B2C们，又有多少是干过零售的？

       和传统零售相比，消费者看到的和实际收到的，往往会存在一定的落差，这种预期和现实之间的落差，可能是产品质量的确存在缺陷，也可能是消费者的主观感受，但无论是哪种落差，退换货永远是一道迈不过去的坎。

        制定退换货标准不难，难的是客服如何在电话里把握标准？难的是客服如何拒绝不符合标准的退换货，而又安抚了消费者情绪？难的是当货物退回来后，却又发现不符合退换货标准？难的是如何执行高效便捷的退换货流程？消费者已经对产品质量爆发过一次情绪，难道让他在和客服的电话回合中，再爆发一次？不要以为制定一个书面的制度和流程能解决一切，去网上看看，到处都是抱怨。

       和传统零售相比，消费者需要时间等待产品。谁都知道，等待容易让人焦虑，更何况是一款他心仪的且又未曾谋面、既兴奋又唯恐失望的忐忑、甚至还有需要额外在家候着哪都不能去的无奈，于是一遍一遍地询问和催促，成了唯一选择，消费者的心情完全可以理解。尽管网站可以和物流公司的系统对接，但包裹送达前的1公里，却依然无法控制和预测，同样也无法给到精确的回答。显而易见，组织后置，在核心城市逐渐建立分仓和自配体系，有相当的必要性。电子商务的组织之重，任何行业都无以复加。

       和传统零售相比，组织服务的标准化和协同性，这又是一个新课题。在传统零售，所有的咨询和投诉，都会在店面解决，甚至都会由同一个店员来解决，这时候人的因素占比会很重，处理方式或许也会很灵活。

       可电子商务不是，一个订单可能前后有3个客服提供过产品咨询服务，一个客服提供了电话下单服务，两个客服提供了包裹配送查询服务，外加3个客服提供了退换货服务，如果做不到服务的标准化，以及整个组织的协同性，呼叫中心就算配再多的坐席也不够用，而且消费者还怨声载道。

       电子商务不是一个挣快钱的行当，因为成本太高，因为毛利不够，要想挣钱必须依靠回头客。如何维护回头客？一靠过硬的产品质量，二靠令人满意的服务。谁来提供令人满意的服务？组织！

 

        集中资源，在区域市场打歼灭战

        第一个把营销战术提高到战略高度的，是里斯和特劳特，他们在《营销战》一书中，列举了适合四类企业的营销战术：防御战、进攻战、侧翼战和游击战，被营销界奉为圭臬。

        这些放之四海而皆准的营销战术，对中国企业而言，显得有点教条和理想，更对我们胃口的，或许是毛泽东的军事思想——运动战、兵力集中原则、武装割据。

        目前的B2C市场，和中国革命的早期阶段倒有几分相似之处：群众基础相对比较薄弱（电子商务总市场规模，仅占到国民消费品零售总额的2%左右）；强敌环视，给新生小品牌的空间越来越窄；资源严重不足，许多小品牌的启动资金最多也不过三五百万。对于众多新生B2C品牌而言，和当时的红军一样，共产主义是很美好，生存却是当下最现实的问题。

       如何生存？唯“集中资源，在区域市场打歼灭战”一条道！

       产品线集中！千货千人、万货万人，这句话在理，但对于小B2C们而言，就显得太过奢侈了。越长的产品线，就意味着更多的人力投入、更大的仓储面积、更高的库存资金占用。如何集中资源？围绕核心竞争力，在既有定位战略的基础上，先开发周转快的、需求广的、竞争小的、标准化高的、款式花色少的品类，100个产品卖100万元和10个产品卖80万元，对于企业经营而言，这是两个截然不同的效益方向。优衣库主打基本款，凡客热卖VT和帆布鞋，这里面是有门道可琢磨的。

       营销资源集中！对于绝大部分B2C企业而言，资金都相对有限，甚至匮乏。如何用有限的营销资源撬动市场？唯一的办法就是集中资源，瞄准一个目标群体，做深做透。就广告对消费者行为的影响效果而言，一个广告让10个消费者各看到1次，肯定远远不如让3个消费者各看到3次来得好。

        如何集中？可以是媒体集中，也可以是区域集中。

        一般情况下，一份媒体的受众，相对都是固定的，这时候把广告资源集中到一份媒体上，就有可能把这个媒体的固定目标人群做透了；同样道理，如果觉得集中在一份媒体上，心里特没底，那也可以尝试区域集中，把广告资源集中到某个核心市场上，譬如北京、上海或者广州，在区域市场上，进行多媒体的协同传播，以实现投入产出最大化。无论是区域集中，还是媒体集中，其目的只有一个：把有限的资源集中到有限的目标人口上，以在一个时间段上，建立起传播频次优势，进而压迫消费者快速做出购买行为！