就网购现状论发展

　    80、90后的年轻一代正在成长为消费的中坚力量，他们的消费习惯正在让中国零售市场既有的游戏规则发生变化。作为电子商务主力军的他们，眼下有大部分的消费需求是在线上完成的。来自麦肯锡的研究报告《崛起的数字中国》提到，75%的网购消费者小于34岁，53%拥有大专以上学历，超过半数属于中产阶层以上。值得一提的是，网购花费最多的消费者占网络消费者人数的20%，其网购支出占总金额的70%。相比普通网购消费者，他们更年轻、学历更高，也更加富有。这样一组数字也可解读为：年轻的网购者消费力更强。

        有预测认为，10年后，超过80%的消费需求都将通过网络解决。对传统企业而言，这无疑是一个呼唤迫切变化的趋势。那些被视为背着旧式经营模式包袱的传统厂商，并不甘心就此被轻资产的对手一点点夺去阵地。于是近两年来，不少传统企业开始悄然试水电子商务，纷纷推出了自己的B2C网站或线上旗舰店。　

        然而，与京东商城今年预计过百亿的销售额相比，传统品牌与零售商的互联网销售业绩则显得有些疲弱。要知道，品牌知名度、充足的资金和多年积累的信誉，是传统品牌进军电子商务的先天优势但他们习惯了实体零售的打法和规则，而在互联网上却要重新认识新技术所催生新的一些游戏规则。

　　 事实上，已经触网的传统厂商几乎都在遭遇以下几种痛苦：投资回报率低、网店没人气、货品滞销、渠道冲突、供应链挑战等。究其原因，对线下商务已经熟稔于心的传统厂商们，并没有将原有的零售能力嫁接到线上运营中。换言之，在互联网战场，这些厂商将侧重点放在了追求新的技术手段上，而忽略了本应最强悍的零售精神。

         一个有意思的现象是，不少传统品牌商的电子商务运营团队都来自于IT部门。以零售巨头沃尔玛的例子来看，其最初开设电子商务渠道时，最初的管理团队大多是IT业背景，但执行效果并不如人意。在意识到这个问题后，沃尔玛转而任用山姆会员店的管理团队执掌网上业务。这些零售背景的人员针对沃尔玛线上业务的目标消费群，重新规划和梳理了公司线上产品的品类、价格、促销方式和物流配送等领域。自此之后，沃尔玛的线上运营才开始红红火火。

    　不过，即使电子商务回归零售本质，传统企业内部仍可能遇到不小的组织冲突。一位IT企业的B2C运营总监曾抱怨道：在公司的拿货价格比京东还卖得高，租用公司的仓库比外面的还贵。可见，公司内部对电子商务重视不够是掣肘线上业务发展的重要因素。除此之外，组织结构的官僚化、内部利益冲突、其他部门观念陈旧、过于强势的线下经理等都是传统厂商触网的阻力。

　　毕竟，在不少传统企业的管理者看来，线上的销售额不值一提，电子商务现阶段依旧要避免对实体渠道产生负面影响。因此，在渠道冲突的问题上，公司内部的摩擦也层出不穷线下门店不放网站的宣传单，对线上的低价有抵触情绪；门店不愿接待网站下单的自提客户；而将自提客户的销售收入和利润分给线上和线下各一半，两边都不愿意。

 　　如果说线下直营体系的控制相对容易，那么面对复杂的加盟商与经销渠道，这种价格紊乱和冲突就更加严重。在博斯咨询公司合伙人徐沪初看来，网店撇开了中间的经销渠道，直接面对终端消费者，商品的定价理应更加便宜。为了一定程度上避免渠道冲突，网站可以鼓励消费者有计划地购物，提供一天交货、三天交货、一周交货的服务，来建立多层次的价格体系。　　

        在此基础上，线下门店最关键的要素是选址，但很多品牌商和零售商意识不到，互联网其实和实体商圈一样，也有选址的概念。不少管理者认为，只要建设一个官网，打一些广告，就可以把生意做起来。但实际情况是，不少官网在开张之初根本没有人气，短期内也不可能形成互联网上的核心商圈。

　　网络圈地，目前大多数的企业的选择有三：独立的B2C商城是不少传统企业的标准化配置之一；淘宝这类低成本的第三方平台，是传统企业摸索网上管理运营经验的试验田；第三部分则是线上的各类分销加盟体系。

 　　事实上，互联网真正做到了物以类聚，人以群分。徐沪初表示，企业在选择网络商圈时，一定要明确自己的客户群定位，再进行针对性的广告营销。一种方式是，企业可以在与自身行业相关的网站上推广，聚集人气；另一种方法是根据品牌的特质，让广告出现在目标消费群看得见的地方。这与线下营销的道理相同，譬如机场的贵宾室里出现的都是高端品牌。传统企业通过互联网可以耕耘更丰富、更精确的零售商圈，管理者要做的，就是发现铺面，并占领最合适的页面。

　　归根结底，线上业务的拓展是企业的战略问题，开展电子商务是大势所趋，但电子商务的进入成本已比两三年前高了很多。传统品牌商和零售商要有长期投入的心态：表现在投资上，则要有3至5年战略亏损的准备。在合理的期望值和持续的投入上，爆发力和耐力同样都很重要。