网络分销模式解析

一、分销模式概述

分销模式，流通模式的一种：即制造商通过分销商 (代理／经销商)将产品辐射至各零售网点。它体现了厂商专业化分工的特征。

与直营相比，分销模式投入较少、效率较高，对制造商自身人力资源及管理能力的要求较低，因此更具适用性和普遍性。国内家电、手机、快速消费品等产业领域的厂家，真正做直营的并不多，大部分采取了“直营＋分销”的模式，而且其中分销所占的比例较大。

尽管从宏观角度看，随着上游制造业整合和下游零售业整合，分销的生存空间趋于减小，但就国内市场而言，它在相当长的时间内(至少5年)仍是一种主流流通模式。做出这个判断并不难，只要深刻理解国内市场“幅员辽阔，内部差异大，纵向层次多”的主要特性即可。

国内市场上，许多企业的渠道结构虽同属“分销”，但具体形态是有很大差异的。下面对它们的产生缘由、特征和利弊等进行辨析。

分销模式分为大分销和小分销

分销之大小，主要是依据厂家许可分销商从事代理或经销活动的区域范围而定。区域范围较大——一般来说存在省级及省级以上分销商——可称作大分销；反之，则称为小分销(设立地级及地级以下分销商)。

大分销模式下，渠道窄而长，常常存在二级乃至更多级别的分销商。对厂家来说，大分销模式的主要有利之处是：充分利用社会资源，减少管理成本和销售费用，获得较高的销售效率。其问题在于：难以激发渠道能量，销售被渠道结构所束缚，市场做不深、做不细。

反之，小分销模式下的渠道结构宽而短(又称扁平化)，且对区域市场进行了空间细分，可以通过密集分布的“毛细血管”将产品流往每一个市场层次和每一个市场角落。

大分销的销售动力，往往来自于产品及品牌本身(沿渠道而下，一泻千里)，渠道助力或渠道加速功能相对较少，而在小分销状况下，渠道会对产品“水流”产生强大的推力(分销强劲，牵引上游)。

目前，国内采取大分销模式的，通常是两类企业：一是本土中小企业，二是外资企业。他们的共同特点是自身无心或无力驾驭密集式的渠道体系。因为渠道密集意味着企业内部销售人员众多，管理难度较大。

本土中小企业这么做是一种无奈，它们的销售必然受制于渠道。而外资企业则是权衡利弊后的理性选择：

首先，由于外资企业品牌力、产品力较强，因此对渠道的依赖性较弱，对渠道管理的要求可以相对宽松一些——凡消费者指认程度高的产品，尽管也有渠道冲突(窜货、乱价)，但这些冲突对渠道体系的负面影响较小。

其次，外资企业产品附加值较大，能够容纳多个流通层级。也就是说，它虽然有多级渠道，但各层还都能吃上饱饭。

再次，对于管理庞大的销售团队：外资企业深感艰难，轻易不敢尝试。这是个极为现实的问题。近年来，也有一些外资企业借鉴本土企业深度分销的做法，但由于企业文化的整合程度低，管理跟不上，结果费用陡增，效益下降，业务团队的道德风险大到企业几乎不能承受的地步。

除以上几方面因素外，部分外资企业谈判力较强，对“被分销大户所制”的顾忌较少，另外恪守厂商分工、营销销售分离原则，也是其选择大分销模式的重要原因。

二、网络分销

网络分销是分销过程中所涉及的一系列相互联系、相互依赖的组织和个人的集合。这些组织和个人通过分工和协作，形成系统的跨越企业边界的网络组织，使商品和服务能够有效地从生产者转移至消费者和用户手中。网络分销是网络组织的一种特定模式，也可以称之为是以独立个体或群体为结点，以彼此之间复杂多样的经济联接为线路而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排，因此，它具有网络组织的一些典型特征，如合作性、创造性及复杂性等。

网络分销的特点：

一是在网络分销中各种活动是相互依存和相互联结的，为完成整个分销工作，需要网络成员相互协作与配合；

二是在网络分销中网络成员完成自身的活动往往需要依赖于其他成员手中的资源，也即网络分销的资源整合与共享要求都很高；

三是网络分销成员的关系也由过去保持一定距离甚至是对抗性的关系向依赖于信任和信息共享的合作型关系发展演化；

最后，由于网络分销成员在资源与活动上相互依赖与相互联结，网络分销整体的协作性以及成员关系的卷入程度都比较高，在能够带来较高关系利益的同时，可能也意味着较高的关系成本，也即一旦成员之间关系破裂甚至整个网络分销解体，将会给网络成员带来比传统分销渠道更高的关系终止成本。

三、建立、管理网络分销的步骤

步骤1：识别所有当前和潜在终端用户/客户

为了进入新的市场(新兴市场或发达市场)，领先的供应商一般都会关注潜在(或当前)的终端客户/消费者，并为此专门建立客户数据库。

步骤2：对客户或终端用户/消费者进行调查

可以通过本企业在当地市场上的营销人员或本国的领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手——包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

步骤3：描述理想分销商及合格分销商的标准

在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

步骤4：对潜在渠道伙伴、分销商开展调查

一旦识别了潜在客户和终端用户/消费者，供应商就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

步骤5：与潜在渠道成员、分销商进行会谈

在成功地完成步骤1-步骤4之后，企业可以获得大量的资料，并可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。

步骤6：为目标区域、细分市场选择渠道伙伴

接着，企业就可以根据步骤3所确定的标准对所有的潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。

步骤7：共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标

训练有素、实力雄厚的供应商能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。

步骤8：与渠道成员商讨进货量

供应商和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作(定价、授信、运输等)。

步骤9：共同制定销售和服务计划

供应商有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

步骤10：提供产品、销售和服务方面的培训

分销商越信任供应商，供应商就越有可能获得成功。因此，供应商有义务就销售本企业产品的相关事项(包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容)来培训分销商的员工。

步骤11：制定渠道成员/分销商确认计划

完成了前面11个步骤后，供应商已经选择了合格的渠道伙伴和分销商，并与之签署了合作协议。接下来，供应商应该把双方的关系告知公众。供应商可以通过写信并由企业领导人署名后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是您的业务合作伙伴。

四、分销渠道管理中的有效补货

有效补货（ER）在分销渠道管理中变得越来越重要。它指的是产品从供应商送达零售商时，降低成本以顺利交货的交易过程。比较完善的有效补货程序包括降低渠道总成本和提高渠道利润，但增加的渠道利润在供应商与零售商之间应如何分配，以及在这两种常见的渠道关系框架中如何变化仍然不得而知。

有学者指出，在两种渠道关系框架中，供应商和零售商在基于双边垄断的竞赛理论渠道模型的有效补货过程中或多或少会受益。有效补货对采购量、价格和以下三种情况的利润分配有一定影响：只有零售商进行有效补货；供应商和零售商都进行有效补货；供应商和零售商都直接使用进行有效补货的分销渠道。

对此进行分析并得出结论：只有当供应商的储备成本和订购成本远远超出零售商时，才能从有效补货中受益。通过有效补货，即使供应商价格较低，零售商仍然比供应商受益更多。如果双方都进行有效补货，而不只是零售商，那么双方会同时受益。如果直接使用分销渠道，零售商进行有效补货所增加的渠道利润达到最高点；而零售商主导的渠道关系与供应商主导的渠道关系相比，可获取更多的渠道利润。