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麦考林战略转型网购B2C

2011-03-16 10:56:14|易分销|阅读量:

       麦考林战略转型:从邮购公司到网购B2C

       麦考林从历史上来说是一家邮购公司,随后我们搭建了M18.com电子商务平台(麦网),又于2009年开始加大了在互联网上的推广宣传力度。到2010年四季度,麦考林上市并被冠以“B2C中国第一股”。
       从去年四季度开始整个市场竞争格局发生变化。国内大量做B2C的公司纷纷拿到VC/PE的巨额融资,融资额度甚至比麦考林上市融资要大得多。随后出现的现象是,这些公司拿钱出来做市场规模,导致互联网上有限广告位资源更加紧张。对于顾客来说,突然可以看到大量B2C广告,使他们更倾向网上购物。这对我们的其他业务板块,例如邮购业务造成很大压力,邮购从2010年四季度开始快速下滑,导致公司营收放缓。
        面对这样的局势,麦考林调整战略,全力以赴促进互联网业务的增长。在服装B2C这个细分领域,麦考林已占据比较领先的地位,未来公司发展的战略中心就在麦网。
        首先,从顾客获取来源来说,以前相当一部分客户从邮购目录获取,今后会更多地从互联网上获取,未来我们会加大互联网营销活动的投入。最近公布和新浪SINA91.35-4.57%的战略合作,就是打开一扇获取更多互联网用户的大门。
        第二在产品策略上,麦考林会采取更加贴近网购用户的产品策略。例如消费者来到网站,每10来天就可以看到花样翻新的服饰。
        第三在服务层面上,麦考林投资建设物流中心,其中吴江的物流中心一期年底将完工,此项目会让我们订单日均处理能力翻倍;同时麦考林会将几个分中心扩容,以便为其附近的顾客提供更加快速的服务。
       总之,公司目前最主要的目标就是:1)扩大消费群体;2)增加市场份额;3)增加营收。公司着眼于对股东的长期回报,而不是短期的获利水平。
 
        邮购业务继续存在 邮购功能转化为促销
        预期邮购销售近年还会呈现下降趋势。至于邮购为什么会快速下降,这与麦考林的客户群有关。麦考林客户年龄段在20岁-40岁之间,其中80%顾客是大专以上文化教育程度,超过一半在沿海发达地区。这些客户应该也是互联网的用户,当互联网B2C广告铺天盖地的时候,就会有很大一部分人转化成网购用户。
       麦考林看到这个趋势,因此花费许多时间与精力,把已有的目录用户转化成网购用户。例如2010年,麦考林互联网订单全年同比增长超过一倍。2010年四季度互联网订单同比增长超过50%。
       未来邮购目录还会发放,但目录的作用会变为一种促销手段,好比提醒顾客“麦考林又有新季服装上市,请上麦网选购”,变成一种与顾客沟通渠道。相信未来越来越多消费者习惯在互联网上下单。
 
        线下店放弃扩张策略 直营店将继续缩减
        除了网购和目录销售之外,麦考林还有一部分营收来自线下实体店。如果仔细观察会发现,中国过去十年门店格局变化不大,百货公司还是百货公司,专门店还是专卖店,这块市场尽管在增长,但增幅不快。我们预计未来几年传统门店格局不会有太大的改变,但互联网B2C格局却变数极大,未来2-3年麦考林将利用时机加强电子商务板块的扩张,而零售店的扩张可以暂缓,以后都还有机会。
        正因为战略转向,麦考林团队目前不会花精力去推广门店。这就涉及到另一个战略调整,即把相当一部分直营店转成加盟。麦考利目前450家店,30%是直营店,其他都是加盟店。我们也在寻找机会,将门店业务交托给特许加盟商接管,当然目前尚未有明确目标。
 
        麦网日UV达80万 投放广告主要为拉新客户
        截止到2010年年底,麦网的日平均UV为八十多万。麦考林目前获取用户渠道包括各大门户、搜索引擎、网址导航,网络联盟及社区网站。从总体看B2C市场上新顾客获取成本一直在上涨。
        从订单转化率来看,去年12月份麦考林订单转化率为4.3%,在艾瑞公布的B2C网站订单转化率表中排名前三。麦网目前大约有140多万的活跃顾客(活跃顾客是指一年内购买过的顾客),未来最大挑战是怎么让更多新客户导进来,变成老顾客。刚说到B2C领域价格上涨,竞争日趋激烈,从公司角度来看,2011年是否会继续投入广告不是问题,而怎么样能让广告效果最大化才是主要问题。即投放的广告 让顾客有点击的欲望,点击后要设法让他成为购买者。目前麦考林也在与团购网站接洽,并且正在与新浪微博尝试新的推广策略。
 
        麦考林并不是开放性B2C平台
        对于麦考林来说,我们的强项是时装,包括一部分健康和家具用品。如果我们要进入一个新的品类,就必须得做到在该品类中成为领导者,而不是追随者。目前来说,除了已有品类外,麦考林不会进入如家HMIN37.92-2.89%电和书籍等品类,因为这些行业已经有领导者。
        第二,从财务效益来看,麦考林与其他网站不同一点是,我们有许多自有品牌,占据销售额相当大部分,这就保证了比较好的毛利。麦考林如果只是单纯做平台,毛利率就会比较可悲,并遭遇到残酷的价格战。酒和蛋糕的频道,其实是想测试通过我们的网站,可以为商家导入多少流量。
        第三,麦考林目前并不是一个开放性的平台。在2010年,麦考林引进了几百个第三方品牌。我们基本上采取买断的方式,是指从品牌商处采购货物并再销售。未来麦考林会继续鼓励好的第三方品牌来到麦网。但在筛选第三方品牌时也会比较审慎,达到质量要求,能够稳定供货,贴近麦网的顾客群,同时还给麦考林带来一定的利润。
 
        买断经营第三方品牌带来更多毛利
        麦考林与其他新晋B2C(尤其服装类B2C)相比,有这样三大优势:1)做了10多年产品,对时尚类产品有深入了解,熟悉消费者需要什么类的时装;2)整个后台支持系统,包括客服、物流、IT系统等,能让我们对顾客进行精准营销;3)有几十人的设计师团队。
       因此对于麦考林来说,对所买断东西有更准确的判断,而且买断这种方式会让麦考林分享到整个价值链更多的利益。在库存上麦考林每天都有专业团队检测库存周转周期,周转比较慢产品品牌,将采取更多的措施来促销,直至退换货。在资金周转方面,买断的确会需要更多资金,这也是考验麦考林能不能让库存尽快流转起来。值得一提的是,从2001年到现在,麦考林营收翻了几十倍,但除了上市以外,从没有向股东再融资,也没有问银行贷过款,我们有良好的经营现金流管理记录。
       佣金模式类似于开放性平台,第三方品牌决定它售卖的产品、定价及促销等,留给麦考林的利润空间非常微小。因此佣金模式并未大量推广。
        销货成本包括销售产品的采购价,以及快递费用。销货成本上涨有这样几个原因,第一是麦考林引入更多第三方品牌,第三方品牌的毛利率比自有品牌低;第二是线下直营店数量下降,加盟店数量上涨,而麦考林向加盟店提供平均折扣率更高;第三是在2010年四季度,电商公司都去疯抢广告位,麦考林加大了促销力度,采取了秒杀、打折促销等措施,这也导致毛利的下滑。
 
       与新浪合作将提升麦考林广告效果
       麦考林与新浪的合作细节还在相互探讨,尤其是微博。微博过亿的用户数给大家都带来很大的想象空间,预期过一段时间这方面的进展会更加明朗。应该说在战略合作后,麦考林不管从广告位置和广告效果上,都一定会比以前有飞跃。
       中国动向在体育服装里是领头羊之一,麦考林与动向合作最近主要在探讨,怎样将网上体育频道快速开通起来。此外,麦考林未来也会与动向探讨设计与推广一些基本款的服装。

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