京东VS国美：谁主沉浮？

    历史总是惊人的相似，国美在短短22年就能雄霸全国，靠的是一次次的创新。而如今依托电子商务新技术横空出世的京东网上商城，又颠覆了传统的商业模式和市场结构，不断冲击国美一手缔造的家电零售帝国。
    它是中国最大的3C网络购物商城，以超过40%的份额领跑3C网上零售市场;它已经拥有了350多万注册用户和100多万活跃用户;它一个月能卖掉3万多台笔记本，迄今为止，它已经卖出了707万件低价IT产品和小家电商品。
    尽管这个数字与淘宝网的1亿注册用户相比仍差之千里，但马云却已经提醒淘宝高层：“要将它当做一个竞争对手。”它就是京东商城，一匹从众多3C零售网络中杀出的黑马。

    潜伏者：谁是京东?
    当互联网时代开始流行“不知道求百度，出行找携程，买书上当当，血拼来淘宝?”的时候，京东的CEO刘强东在中关村电子城梦想着像国美一样在全国开店。而6年后的今天，京东商城却以新兴网络营销的方式与国美展开PK。用刘强东的话讲，这是被“逼”出来的商业模式。
    刘强东6年的传统渠道的从业经验告诉京东，毛利润不重要，零售产业的关键在于薄利多销。6年来，京东商城的年销售收入成倍数上升，预计2010年将超过100亿元，国美用了15年达成的目标，京东可以在6年实现突破吗?利润换市场真的可行吗?
    在刘强东看来京东最为核心的商业本质是“产品、价格和服务”。
    网络零售业发展前期水货假货是主流，鱼龙混杂的网络购物环境下，京东商城坚持“先‘商务’，后‘电子’”的理念，把握“产品”是商业的本质，保证京东商城销售的所有产品都是正品，凡是从京东商城购买产品都提供相应发票，并享受与传统渠道一致的售后服务，这可以从根本上消除消费者下单时对于风险的疑虑。
    零售商的成本效率是生命线，保证“价格”的关键在于做大规模，加大采购谈判的话语权以压低进货价格，同时控制内部运营效率。尽管几年来的利润几乎为零，刘强东依然坚信“平进平出”可以让京东成为新一代渠道之王。
    此外，刘强东很清楚借助强大的信息系统，京东可以在谈判桌上掌握主动权：网络营销的一大卖点在于服务器系统可以详细记录每件商品的浏览者和买者信息并通过对方注册资料统计做出一份完美的市场分析报告。比如某款华硕笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢?什么类型的人喜欢?男性还是女性?公司职员还是政府机关人员……这些数据不仅可以帮助京东准确预测销售量，提高库存周转率，同时也能够很好地帮助厂商分析市场。
    另外，在传统零售中，产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等四五个层级后，最终到消费者手中的时间一般在3～6个月，而在这段时间里产品就在贬值，所以3C产品毛利率不高的原因就在于这种渠道积压所导致的产品贬值。如果产品一被生产出来就能交到消费者的手中，那么厂商所能得到的毛利率也会提高很多，而京东商城恰恰能帮助厂商实现这一点。
    由此可见，京东能带给厂商很高的渠道附加值，即使京东一次次因为“窜货”问题与厂商产生冲突，最终都能顺利取得对方妥协。京东的出现难免有厂商担忧它是否会蜕变成下一个国美，但更多的厂商应该是庆幸终于出现一股可以遏制“国美们”无限膨胀的力量。家电连锁大鳄们不得不承认，京东商城已经构成威胁。

    国美的末日危机?
    国美用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略。但如今，黄光裕的价格屠刀似乎已经有点老化了，2004年，刘强东带着他那把更锋利的屠刀悄然杀入，短短6年，就已经席卷众多市场。
    京东的进入，让国美和厂商牢固的关系开始松动。国美在其巅峰时刻，不断采用各种手段来占用货款、压榨利润，厂商苦不堪言，好些厂商甚至一度与其交恶。京东带来了一种新的营销渠道，供应链的更高效和成本的更低廉是对传统渠道的一种突破和挑战。新的商业运营模式让委屈的厂商看到了一片新的曙光。
    2005年到2007年，3年时间刘强东说他就做成功了一件事情，那就是打通与产品供应商的关系。一开始的时候，京东为了抢占市场到处抓货，引发窜货现象，厂商也视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，甚至对其进行抵制。但是当京东向厂商抛出层层诱惑，提供种种“贴心”举措时，比如拥有每年以超过3倍的速度增长的网络终端客户，厂商产品入住京东无需缴纳各种苛捐杂税，京东提供20天的返款时间再加上提供准确及时的产品消费数据等，厂商最终选择欣然接受。
    京东是以做“3C产品”(计算机、通信、消费电子产品)的网上销售起家的。这类产品相对于一般百货家电类，消费的对象更年轻更潮流，再加上年轻的网民在之前淘宝网的购物教育下已经培养出了这种网络消费理念。因此京东的客户大多是年轻上网一族，如各大高校的学生们，大城市25岁～35岁的白领阶层。网购带来的低价、方便快捷以及信息对称让国美的年轻客户不断流失。
    刘强东自创立京东商城之后，就一直在不惜血本培育他的校园市场。他在全国多所大学中招聘了600名大学生，通过DM单、海报、环保袋等不断推陈出新的推广方式来帮助京东在校园中销售商品。为了及时送货，他还在校园中设立了提货点。他知道，这批伴随着电脑网络长大的大学生们正是将来电子购物的主体消费者。
    京东还抢到了另外一块大奶酪——企业客户，京东专门组建了团队为这些大客户服务，1.3万个企业客户2009年为京东带来4亿元的销售，其中不乏1000万元的大单。京东在服务大客户方面也是下足了功夫，他们定做1.5米数据线的鼠标，甚至帮忙团购食用油。京东库房不具备储藏食物的条件，客户需要的食品类产品甚至会直接从采购点运至企业所在地。
    目前而言，国美流失的也许仅仅是追赶潮流，接受网络消费的年轻客户群，但再过5年，如今的在校大学生步入社会，开始考虑成家问题，自然而然对家电等其他商品的需求上升，这将带动京东从3C产品到日用百货的各种品类的需求。同时，目前定位在35岁以下的客户群5年后便扩大至40岁以下，这意味着“国美们”5个年龄段的客户将继续被吞噬。同样，京东的企业客户市场可能也存在客户群、客户需求的自然延伸趋势。这使“国美们”不得不打起精神认真对待京东目标客户扩张的威力。
    对上，失去对上游厂商的绝对控制;对下，失去市场的部分消费群，国美的奶酪正被京东一块块的吞噬、侵占。

    救赎之道
    黄光裕事件、京东商城异军突起、世界经济连续滑坡威胁着曾一度如鱼得水的“国美们”，国内家电连锁业开始酝酿着一场新的变革。
    取消“进场费”
    近来，关于国美电器将实行门店升级，逐步取消“进场费”的报道接连不断。国美还计划在全国开设50家无进场费门店，这些门店将取消供货商促销人员，完全采取新营销模式。
    国美主动推行逐步取消“进场费”的“自断财路”行为只是为了报答供应商在“黄光裕事件”中对国美的支持吗?笔者认为此次“阳光政策”的深层次的原因更在于国美意识到零供关系紧张的本质及其威胁，改善与供应商关系，从而获得更多竞争筹码对国美弃原始的“跑马圈地”改精细化的“门店转型”的积极意义更深远。