B2C规模出大蛇 资本培育恐成巨蟒狂灾

      最近B2C是非多，封杀门、融资门、断链门、价格战门等各种各样的门。本质上B2C就是一场贪吃蛇游戏。

　　规模出大蛇：八个脑袋的蛇

　　贪吃蛇的规则1：在不触及边界的同时尽可能的吃豆变大。B2C对规模的的追求，就像吸血鬼对血液的渴望。这是因为B2C是典型的边际成本先下降再上升然后再下降的反微笑曲线，亦因为在这种信息流高度对称，用户转移成本为零的完全竞争业态中，只有足够大才足够安全。换取规模的最好方式就是价格，别在YY服务YY ZAPPOS了，ZAPPOS的增长曲线一点也不美丽，至少跟那些品类杀手型的B2C相比。现在国外B2C增速最快最抢眼球的是以GILT为代表的奢侈品折扣特卖B2C们，放在国内也成立，奢侈品是时尚品牌的升级，设计师品牌是消费品牌的升级，国内当红的时尚品牌折扣特卖B2C vipshop和IHUSH不过2年时间左右，那增长曲线都是直着上去的。

　　不过前提是一定是要有毛利，毛利在一段时间内不能抵消掉成本是正常的可以接受的，但上来就负毛利赔钱卖货或发那种明显亏钱的大额券就是比较二的自杀行为了，这样获得的销量和用户都是没什么意义的。另外请有封闭症的同学们不要整天碎碎念专注之类的任性话，你们的专注帝ZAPPOS前两年在增长放缓时也卖过电脑，只是这个实在差的太远没卖起来。换个例子：AMZN大神99年(上线4年后)就开始扩品类，现在在大部分品类不是第一就是第二，而另一个专注帝NEWEGG则被AMZN和BESTBUY.COM一起爆了菊。世界各国包括中国的综合B2C们都通过实践得到了相同的结论：扩充品类对提高交叉销售/增加销售额/粘住用户的帮助相当大，当然前提是选品，不选品一股脑往上堆SKU虽然也能很快冲销量，但是品类结构遭到破坏;客单价/净利率大幅下降;缺货和滞销越来越多;售后压力变大;用户体验变差等恶报也会接踵而来。

　　尤其是百货类商品，B2C不应该选择过于低端的商品，和随处可见的集贸市场地摊竞争，无论是价格/成本/数量/便利性都没有优势，品质更得不到保障，而是应该定位有品质的中高端百货，和百货商场展开竞争，在价格/成本/数量并利用价格/成本/数量/便利性上用压倒优势获取市场和用户，同时做好供应商管理;出入库QC和定期库存ABC分析，保证优化供应链;优选供应商;热销不断货;长尾不积压。这对垂直B2C也适用，实际上国内外的垂直B2C们受限于行业瓶颈，多多少少会沿着产品边界或需求边界两个维度扩充品类，过于细分的品类最终只会被吞食掉，比如在美国和中国都在发生的现象：3C中的细分领域如相机/手机的线上/线下专业零售商都呈消亡趋势，取而代之的则是大3C零售商。另外亚洲用户和欧美用户在网购习惯上还是有些行为差异的：欧美用户更愿意使用搜索功能，因为他们的民族性更强调个性化，有冒险精神，去探索去发现，所以在某些专业强的领域还是有些活的不错的垂直B2C;而大部分亚洲用户则更偏好使用类目导航的固定路径，相对求同存异，对已知有依赖性，更需要一站式的购物平台，所以综合和垂直将在20%的主销商品上展开激烈竞争，而垂直B2C除了加深垂直的长尾品类深度外，亦需要增加重合竞争的基础面，也就是之前说的关联品类外延。

　　日本神话里的顶级妖怪八岐大蛇有八个脑袋，B2C里的食物链主们自然也不可能只长着一个营养不良的可怜小脑袋，而是每个脑袋都很大。当进化成八岐大蛇的时候，你的用户ID将成为互联网/电子商务的通行护照，而GIFT CARD/积分将成为互联网甚至线下货币化流通，就像AMZN的GIFT CARD实际上已经和沃尔玛的购物卡一样成为美国消费者节日和日常的送礼标准选择，这时候你就能体会到大既是美。美国的八岐大蛇AMZN的竞争要素永远是：价格;品类和服务。但AMZN存在的终极价值并不是他的价格;品类和服务，而是他足够大，用户使用率足够高，是网购的最佳选择，消费者离开它将会感到生活的不便利，低价格;多品类;好服务只是他创造终极价值的手段。大音希声，大道无形，让消费者无理由的需要你，而不是需要你宣传的某项无厘头的所谓核心竞争力，那些都只是基础竞争或只是阶段有效的。

       联机贪吃蛇：SNAKE EATER

　　如果是多人联机版贪吃蛇，在规则1的基础上还要加上规则2：在不触及边界的同时两条以上的蛇既要抢豆吃又要防止相撞。在电子商务红利期的增速市场，大家都在抓新客，竞争并不激烈明显，但是红利期不会很长，之后必然转入存量市场，竞争只会愈发残酷。毕竟，边界再大终究有限，没有围栏的市场不断的涌入资源消耗者，并且都想以高速成长，最终演变成公地杯具。在食物越来越少而胃口越来越大的局面下，大蛇必然成为食蛇者，吃掉和自己争夺食物并已经塞了一肚子食物却未来得及消化的小蛇，并且带领自己的子孙们组成蛇群武装游行。当一个行业进入成熟期，大型企业为了保持高速增长一定会吞并中小企业，无论是野蛮的进攻挤跨还是相对文明的并购整合，美国电子商务市场看起来网站众多，都有自己的空间，而实际上不少垂直行业B2C的NO.1或NO.2其实都属于AMZN GROUP，EBAY和GSIC也一样，都拥有自己的垂直站群和关联企业，而且在美国电子商务增长掉到个位数的时候TOP100的增长还保持在行业平均水平之上，而最后100名中大部分的增长停滞甚至负增长，大家伙们的增长一定是以吃掉小家伙们的市场份额和小家伙们死掉后留出的市场空间为代价。义和团的同学们一定会说中国市场和美国不一样之类的BLABLA，是的，我们这幅员辽阔地大物博的国家是和美国不太一样，因为美国的基础设施至少是先进且平等的，营销资源至少是效果的，而我们的基础设施是原始落后很不给力的，我们的营销资源是高成本的，在落后的商业环境里，更容易产生垄断。而现在，国内的B2C巨头们，也纷纷吹响了行业整合的号角。另一个方面，除了少数传统零售巨头有可能充当食蛇者的角色，大部分传统零售企业的B2C更多的可能是被纯B2C巨头们蚕食，毕竟B2C对于前者只是可有可无的甜点，而对于后者却是填饱肚子的主菜。未来，小蛇们不可能在像现在这么悠然自得地觅食，愈发恶劣的生存环境，越来越少的食物，整天提心吊胆的躲避巨蛇或单或蛇群的围猎。如果现在不能很快成长为大蛇，很快就会被张着腥盆大口吐着信子的同类盯上，这也是为什么现在的垂直B2C们加速融资并尽可能多的融的原因之一，谁都不想成为未来的食物。

       资本育大蛇：巨蟒狂灾

　　贪吃蛇的假设规则3：作弊加速器的存在。虽然外国的互联网巨头们在中国屡遭败绩是事实，但另一个事实是，中国优秀的互联网企业身上都流着外国资本的血。纯B2C的巨头们，无一不是被资本加速催化出来的，这个在哪个国家都一样，别忘了AMZN在盈利前亏了30亿美元，别忘了GSIC是在99年上市就融了1亿美元后才有钱投入物流/系统/营销/并购的。尤其是在中国，资本现在陷入无限的狂热，因为中国的特殊性：中国的传统零售企业水平远落后于国外，且相比国外动不动几千上万个店的500强零售豪门们中国最大的零售企业也排不上号，更别说中国传统零售企业失去了十年和纯B2C同台竞技在线零售的时间，传统零售企业还忙着线下扩张跑马圈地，丧失了从一开始扼杀纯B2C野蛮崛起的时机。

　　在这种情况下，中国的电商格局很有可能和其它国家不同：野蛮生长的纯B2C巨头们将会占据在线零售的半壁江山，VIP席位中留给纯B2C的席位将大大增多。所以，资本更愿意在中国市场投下一个豪赌，比曾在美国更大的赌注，一个TOP10里不只有AMZN一家纯B2C的未来，帮助已经跑出规模的纯B2C们把成本门槛筑的足够高，高到令人望而生畏，用巨资垄断营销资源和人才，追平供应链差距，砸出系统和物流优势，利用强大的先发优势至少在几年内把传统企业的空间压缩在淘内，让纯B2C们未来无论是规模盈利;市场份额;想象空间还是资本市场表现都能令投资者满意买账，这是纯B2C和VC们共同的美好愿景。这点并不夸张，某个做的相当好的传统零售企业的B2C今年咬着牙的预算，和其同一领域的某纯B2C去年拿到的A轮融资比至少低5倍。现在介入这个市场的资本已经不是普通的VC级了，别说您有钱，您辛苦搬箱子缝衣服赚的那点钱，在世界级资本财团眼里真不是什么钱;也别说您有行业资源，因为那些资源往往是在传统规则下有效，放网上就不那么好使了，有时反而还代表着落后生产力。传统企业有淘宝爸爸，纯B2C也有VC爸爸，两者的博弈形成了淘内淘外两岸对擂的平衡制衡。

　　金融乃万业之王，资本的力量是无坚不摧的，除非资本市场已认定这个行业已无利可图，所以在几年内，虽然传统企业对电商的积极性越来越高，至少目前纯B2C在资本的帮助下还是有压倒性优势的，就看能不能在时间窗口内成长到足够大足够强壮。但是不要忘了，虽然资本市场有时候是狂热鸡冻追风的，但更多时候是理智冷静残酷的，最终对企业的长期评价一定是最客观合理的，资本和资本市场认可企业一段时期不赚钱，但必须要有能长期赚大钱的潜力和希望，最终成为规模盈利的印钞机，同时现在的VC也会普遍投资多个同业不同类的企业进行风险对冲。上市前，企业发展如果超过预期VC温顺的象儿子;如果接近预期VC就像叔叔一样经常督导指正;如果远未达到预期的话就等着VC爸爸好好修理吧。上市后，资本市场给出的市值股价就像婆婆欢迎儿媳入门包个红包，先让你高兴一下，之后婆媳关系如何就看你是否贤惠能干比别家媳妇出色了。对于妄图欺骗资本的企业，资本一定会给予最严厉的报复行为，划出一道漂亮的抛物线伤痕，相信近期大家已经见识过了，欺骗有时候是有用的，但是能维持多久呢?毕竟在资本面前，连资本家都是渺小的。最终不少随潮而起的虚胖而非强壮的暴发户“弄潮儿”们，将随着潮去被无情地撕掉泳裤，在淘汰战中暴露出他们可怜的发育不良的小JJ，看着吧，就在今明两年裸泳年。战争的巨轮即将启动，大国的国力和军火都是无限的，而自以为是新生代军事强国的“越南”“伊拉克”们，将会被打的倒退几十年。资本大潮带来的军火需求，导致了整个行业成本的高通货膨胀，每个人都可以说这不正常，但是这就是现实事实，不过不用担心，而当金潮退去后，留下的是冲刷过的已筑起的高大堤岸门槛和成本回落至合理水平。

       被撑死的蛇：顾头不顾尾

　　贪吃蛇的规则4：蛇要足够灵活，在越吃越大的同时蛇头不能触及身体。至少这几年电子商务还处于增量市场，市场需求在井喷式爆发，对于已经成型的B2C，不用很担心订单获取能力，最多是用户获取成本上升，而应该担心订单处理能力和订单处理成本，也就是物理增长跟不上数字增长，典型的嘴大胃小，轻则消化不良重则把肚子撑爆。尤其是在中国基础设施如此落后的情况下，从供应链到商品，从系统到物流，从管理到人才，完全满足不了B2C的需求，而成本却高于绝大部分B2C的承受能力。在这种情况下，B2C对外必然牺牲服务水平和用户体验来控制成本，把所有的资源投入到市场扩张获取用户和基础设施扩建;对内有意无意忽视甚至无视管理水平和人才培养储备，通过用人堆来解决本该由系统;流程和体系解决的问题：不是用这些去帮助10个人做100个人的事，而是直接堆20个人去做40个人的事，在这种情况下别指望提升效率和管理水平，降低成本和出错率。稍微有点远见的B2C，搞自建，就是为了田忌赛马，用户体验比别人好点，短板比别人长点就能赢了，不过自建没有地图没有向导没有经验，自建中的犯错试错也是成长中的阵痛了。

　　但是要知道，一个企业就是一条价值链，协同链，效率链，成本链，就像蛇骨支撑身体，蛇筋负责移动，足够柔韧，才能游刃有余。中国的B2C都还是商务公司，而不是电子公司，还在用人去搬箱子，而不是用IT搬箱子，箱子越收越多，搬箱子搬的越来越重，蛇骨越来越重，却没有轻的蛇筋，这样下去早晚一天支撑不住，不是不能移动就是头尾相撞。大部分B2C通过透支未来大口吞进市场却消化不了，在全面竞争阶段的前夜就会死于筋断或在精细化运营阶段自己肢解，最终演变成大败局。而少数在资本助力下成长为真正大蛇的企业一定是从头到尾贯彻着用战略确定目标，用定位满足需求;用营销建立品牌，用价格占领市场;用规模设置门槛，用速度赢得竞争;用数据驱动运营，用技术支撑增长;用管理控制成本，用系统提升效率。