京东实现快速发展 刘强东需打好管理这场仗

       京东网上商城正在快速成长为一个庞然大物。与京东商城一日千里的销售额相辅相成的，是他滚雪球般迅速壮大的队伍。在最初的三年，京东整个团队一直不超过10人，如今已狂增至8000多人。并且在2011年底，这个数字还将再翻一番，达到15000多人。

　　从最初的单兵作战到小分队作战，再到目前集团军共同作战，直线上升的人数给京东带来了管理上的巨大挑战。

　　这一点刘强东自己也十分清楚：“单兵作战的时候，强调个人的战斗能力，现在团队已经初具规模，所以从2003年开始，对我来讲最大的挑战是如何带团队。”

　　之所以明知人员暴增会带来管理上的巨大压力，京东却依旧没有停下团队扩张的脚步，都是为了一个信念——“提升用户体验”。刘强东坦言：“如何在快速发展过程中，依然能够提升自己的客户体验，这对于任何一个高速发展的公司来说都是一个难题。”

　　用户体验的好坏在一定程度上决定电子商务企业的生死。这样一件看似简单的事情，说起来容易，要真正做到却十分不易。仅仅是能带给用户最直接体验的订单处理速度一项，就十分考验京东的后端处理能力。

　　刘强东透露，京东目前日均订单量是13万单左右。这13万订单需要京东6000多名物流配送人员加班加点工作才能保证在用户所期望的时间内收到完好无损的货物。

　　因此在京东现有规模靠增加人力和仓库面积就能满足需求的情况下，为了解决好后端处理的瓶颈，“提升用户体验”，京东一直不断在为自己补充新鲜血液。

　　然而在大量招入新人的同时，在对手步步紧逼下只能保持奔跑速度的京东却无暇顾及在人事、组织架构上进行所谓外科手术式的调整。对于每一位进入京东的员工，刘强东也都分外看重，他始终坚持：“价值观重合，能力达不到，业绩达不到也没关系，公司至少给你进行两次培训，三次转岗的机会，因此过去十二年以来员工被辞退的概率，可以说只有一两例。”

　　人员几乎不流动的结果，使得京东的整个组织架构十分庞杂。仅2010年京东就引进了6名副总裁，至此分管业务的副总裁已超过10位。仅物流这个业务模块，就有两位副总裁分别负责仓储和配送。一位业内资深人士指出，京东人员构成，除了真正的物流和客服人员以外，剩下的岗位，人数至少富余了一倍。

　　一岗两人甚至一岗多人造成的结果就是包括VP在内的所有员工之间竞争激烈。每个业务单元为了取得更好业绩，不断招兵买马壮大自己，陷入竞争愈发激烈的循环。

　　上述业内资深人士同时指出，京东目前最大的挑战并非外界所认为的物流，而是管理。

　　事实上，没有人比刘强东更能体会到管理方面所面临挑战的严峻性。“现在对于我来讲，更多的是搭建管理系统。我们目前在研究组织架构，估计明年或后年会把我们的组织架构做一次重新梳理。不然到时候全国可能六七十个运营中心，如果按照现在这种组织架构的话，总会有人受不了，比如说我可能受不了。”

　　因此，今年年初京东开始加强在管理层级上面的权限控制，并开始施行管理规范化，增强原本一直被弱化不被重视的监督部门的权限，全面掌控管理系统的审计、监察、协调和指挥工作。

　　刘强东自己也开始进行一些商业管理的课程学习，完成职业化蜕变。同时“京东还将在2011年引入高级职业经理人，甚至可能设立高级副总裁。”

　　刘强东告诉《数字商业时代》记者，一直以来他花最多时间去关注的，除了客户体验，就是对员工的培养和管理。因此京东自己内部设立了一套很独特的组织培养体系，即“管理培训生”制度：京东每年招来数十名应届毕业生，进入京东后，半年内不担当任何实质工作，所有职位全部体验一遍，之后自由选择岗位，并且两年内可以再次进行选择。三年之后再进行专业的MBA培训，通过五年的培养，将这批白纸一般的应届学生变成京东公司的中层管理人员。

　　而京东目前还面临管理上的种种挑战，在这种情况下培养出来的管理培训生，培训效果是否切实有效，是否能给京东的管理带来质的提升还有待考量。

　　但无论如何，京东正在将管理体系的改变提上议事日程，刘强东希望，经过一系列改变，京东未来的管理系统会有“自我的选拔淘汰、生存、发展、创新、自我监控这种体系，就像人体的肌肤，冷的时候，汗毛就收缩，少散发点热量，热的时候就淌汗好了。”