阿里巴巴：旧痛之外新风险潜滋暗长

      卫哲已去，但马云所坚持的价值观问题重新上路。

　　在过去十年里，“客户第一、员工第二、股东第三”已经无数次被马云提及。但作为一种价值观，“客户第一”这套说辞并不新鲜，远比电子商务乃至整个互联网行业都要古老。

　　真正的问题在于，作为一家电子商务平台企业，阿里巴巴的商业模式能否为之提供有效的支撑，马云是否为这一价值观做出了足够的权变和制度设计？

　　在2009年阿里巴巴十周年晚会上，马云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商业文明，具体指标之一就是阿里巴巴将会创造一千万家小企业的电子商务平台，要为全世界十亿人提供消费的平台。

　　换句话说，阿里巴巴的成功不只取决于海量的卖家，还取决于无数的买家。但在马云眼里，占据第一位置的“客户”是谁?在B2B业务，“客户”是卖家；在C2C业务中，“客户”也是卖家。阿里巴巴的B2B和C2C两大平台坐拥巨大的买家流量，不愁卖家不愿付费。但在最终实现上，电子商务平台仍需要把这种流量转换为交易量。

　　然而，如果卖家们已经等不来买家、买家又被内外结合的欺诈吓跑，除了价值观、企业管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的这种商业模式本身显然也需要反思。]

 

　　消失的想象空间

　　从时间上看，马云对阿里巴巴B2B业务的反思在上市之初其实就已经开始。2007年，他在对阿里巴巴中文站员工的讲话中就曾明确提出一个问题，“为什么这么多年来阿里巴巴网站没有重大突破？”

　　从根本上讲，阿里巴巴B2B这一商业模式的关键前提是吸引到了足够多的买家与卖家(最典型的即是国外买家和国内卖家)。因为是一个基于互联网的虚拟展示平台，买卖双方就可以抽象化为网络中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能够通过搜索引擎优化等手段不断导入买家流量，并将其成功地销售给卖家。

　　对此，马云曾在内部讲话中明确表示：“我们是销售驱动，整个网站不是给买家看的，而是卖家看的。”也就是说，阿里巴巴的成长取决于有越来越多的卖家进场付费。但是，买家流量(以及更为关键的购买转化率)并非一定与卖家流量的增长成正比。尤其当全球经济在2007年前后进入衰退，B2B市场的竞争又开始加剧时，阿里巴巴平台上开始有越来越多的客户抱怨营销收益在不断下降。

　　乐军是浙江武义县一家进出口有限公司的外贸部总经理。与马云相比，他的愤怒从2010年前就已经在积聚。　　

　　接手阿里巴巴的陆兆禧，正在通过加强第三方深度认证服务来弥补短板，他在给员工的信中说：“路走对了，就不怕远”

　　按照他的描述，阿里巴巴带来的询盘量最初一天能有二十几个，但现在几天可能还等不到一个。作为老付费用户，他这几年每年付给阿里巴巴的费用就稳定在10万元左右，不过公司的营收规模却从一百五六十万降低到了五六十万元以内，日子已经非常难过。

　　像乐军这样的企业当然并非孤例，如此遭遇给阿里巴巴带来的直接后果是续签率的降低。从数据上看，阿里巴巴过去五年中的增速的确在放缓。除了在上市前其平均增速超过100%之外，阿里巴巴在2008年的营收增长39%，2009年以及2010年(截至2010年9月)，阿里巴巴营业收入的增长幅度都在30%上下。

　　从另一方面看，“阿里巴巴B2B虽然是互联网企业，但目前的商业模式缺乏典型互联网企业的想象空间。因为其核心是‘展示平台+直销团队’，明年能增长多少，很大程度与直销员工一年能拜访多少家企业直接相关。”外贸营销咨询服务公司奥道中国CEO夏涛这样说。

　　显然，这样的成长速度并不是很多投资人想看到的那种“爆炸性增长”。这在一定程度上也导致阿里巴巴在2007年上市之后，其股价表现一直是跌跌不休。马云本人对此似乎并不在乎，因为“我们没有做任何的事情，股票冲到40元，但我们也没做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。

　　但这并不意味着他没有意识到阿里巴巴业务上所面临的危险。在2007年，马云就已经在抱怨“离客户远了”，价值观则退化成为一项简单的考核指标。对于外界毁誉参半的直销团队，马云也明确提出一个转型目标，即要从直销变成电子商务咨询师。到2008年，马云在内部讲话中已经明确，阿里巴巴的B2B业务必然要面临一次商业模式的升级。

　　但是，这种升级到底该往哪个方向走呢？

 

　　两条路线

　　卫哲任内，阿里巴巴推出的新产品数量其实非常可观，先后收购了阿里软件、中国万网、美国软件公司Vendio和Auctiva以及深圳一达通，推出了黄金展位、帮助中小企业建站的“winport旺铺”服务、竞价系统“网销宝”、小额批发平台全球速卖通等许多新项目。

　　卫哲的指导思想本质上与马云在阿里巴巴初期依靠免费策略争夺市场份额一样，通过降价拉低门槛、同时提供更多的增值产品服务。但是，时移世易，这一做法却并未在客户那里得到足够的响应。

　　“阿里巴巴不能老想着赚我某一份钱，你应该想着给我提供更多的服务。”K.O裤钩创始人李棠华说。他是2008年阿里巴巴的十大网商之一，而且是诚信通代言人。2004年他就加入诚信通，在此前阿里巴巴内部的关键词竞价中，李棠华拿过70多次标王，但当类似的“网销宝”产品推出后，他却无意购买。因为前期在电子商务营销上已经有了良好的积累，李棠华确信已经不需要再在购买关键词上付费，“即便实在要买，向百度购买也更为直接”。这导致他付给阿里巴巴的费用总额上，反而开始有所降低，如今一年已经不到十万块钱。

　　李棠华曾经向阿里巴巴提出建议，“如今的信息平台已经不稀缺，阿里巴巴应该延伸出更多服务，帮助撮合生意、做成了再收取佣金。”　　

　　与阿里巴巴不同，淘宝网这几年成了中国电子商务发展的一个标杆，最近几年的互联网创新项目无一不在淘宝平台上先以营销工具形式出现

　　其实，从卫哲任内推出的这些产品服务项目中可以看到，阿里巴巴从最初的信息展示平台模式中延伸出了两条新路线，一条是靠产业链赚钱，另一条则是靠数据搜索赚钱。

　　靠产业链赚钱是客户和阿里巴巴都认可的，收购深圳一达通，推出小额批发平台全球“速卖通”等动作也都是奔着这个方向去的。一旦卫哲设定的“Work at Alibaba”模式形成规模优势，阿里巴巴的主营收入即有望将信息展示收费切换为佣金提成。这样做的好处有两方面，一是为中小企业解决融资、保险、运输等更多的贸易服务需求，收费项目也更为多元；二是原有信息展示收费因为线下认证的难度过大已经引发巨大的欺诈风险，放弃这部分难收的钱其实可以让阿里巴巴卸下这个包袱。

　　靠数据搜索赚钱，虽然不一定取得所有客户的认可，但是随着平台内用户量的不断增加，未来成为专业商机搜索的前景还是会有一定的想象空间。像收购中国万网、推出竞价系统“网销宝”和阿里云等等也都是在为这一路线打基础。

　　如此，即便在一向强调企业战略布局的马云眼里，卫哲这个局布得也算到位。问题是推进速度不够理想，商业模式的切换时机迟迟未能到来，而旧有模式下的风险却趋于失控。

　　从推进难度看，靠产业链赚钱这条线，有些关键环节(比如阿里银行、阿里贷款等)的突破很大程度上取决于国家政策环境，推进节奏难以全盘掌控可以理解；靠数据搜索赚钱，阿里巴巴虽然可以做到自主把握，但不幸的是，一边着急赶路，一边匆忙变道无可避免地冲破了马云为阿里巴巴所设定的价值观底线。

　　早在2006年，阿里巴巴销售驱动的特性就已经在KPI考核上发生了某些变异。到了2007年，马云和卫哲都已经看到了考核结果导向带来的弊端，“你希望1000万PV(点击)，我就搞出1500万PV，但是里面1000万PV是垃圾”。2008年，马云应该已经感觉到，问题正在越发严重，明确提出B2B上市公司“前面跑得太紧，在这两三年内，他们要给客户团队一个休养生息的机会”。

　　然而此刻，来自淘宝网等新业务的输血需求、香港股市的压力以及上市公司的考核制度都让马云的这些想法在执行中打了折扣。从2009年起，阿里巴巴平台上涉嫌欺诈的投诉已经开始越积越多，直至2011年初，不得不以一场公开的人事变动以期换取外部对阿里巴巴的谅解和对内部员工的真正触动。

 

　　能力裂变

　　自从阿里巴巴上市之后，整个电子商务B2B行业发展速度明显放慢。而在B2B之外，更引人注目的是从2009年开始的B2C热潮，风险投资和创业者纷纷从B2B转投B2C。

　　在阿里巴巴集团内，B2B业务的重要程度也在不断降低，向淘宝等业务的倾斜则非常明显。在2008年4月的一次讲话中，马云直言自己都觉得“淘宝太可怕”，其营收“第一年8亿元，第二年80多亿元，第三年160多亿元，第四年430亿元，今年1000亿元，明年要做到2000亿元”。

　　在亮眼的运营数据之外，更重要的是淘宝等平台正在面临着令所有人激动并紧张不已的创新机遇。

　　这种新的创新机遇在三个维度上全面展开。其一是横向的行业竞争，像京东、凡客、当当等都在电器、服装和书籍等行业领域不断深耕，并继续拓展新的行业，同时还有更多的细分产品平台不断出现，竞争正在加剧；其二是纵向的产业链竞争，从2010年开始，前几大电商平台无一例外地投下巨资拓展仓储、物流等线下服务能力，至关重要的购物体验正在成为一场硬碰硬的速度竞赛；其三是虚拟世界中的互联网创新，在基于搜索引擎的电商营销之后，社交媒体(SNS)、团购、位置服务等新的互联网沟通方式迅速在全球普及，各大电商平台并不想将某类应用拱手让人，纷纷争先恐后地拥抱这些新的变化。

　　对于马云来说，在目前的电商领域，阿里巴巴整个集团的业务布局显然仍然是最完备的一个。从数据流(阿里巴巴加淘宝)到资金流(支付宝加阿里银行)，再到物流(“大物流平台”计划)，阿里巴巴集团已经占全。

　　而除了纵向拓展，阿里巴巴集团在另外两个方面的拓展更多基于淘宝平台展开。针对竞争对手，淘宝不断细分出垂直的行业领域。从名鞋馆到电器城，都是如此，而且正在把这种垂直细分领域通过线下的体验馆加以固化。

　　“在很多网商眼里，淘宝的重要性要大过京东。”艾伦艾妮(中国)儿童家居系统有限公司总经理俞雷此前曾在淘宝商城里运作过一个厨房电器品牌，他说：“因为淘宝不但拥有巨大的流量，而且与京东商城的买手模式不同，淘宝还是一个营销平台。”尤其对于那些把互联网当作营销渠道的新兴品牌，就更看重淘宝平台所提供的商铺页面等主动性很强的营销工具。

　　事实上，最近几年中的互联网创新项目无一不在淘宝平台上最先以营销工具的面目出现，比如SNS类淘宝有淘江湖，团购类则推出了聚划算。

　　以聚划算为例，最初只是归属于淘宝商城之下的一个营销工具，与国内那些独立的团购网站相比，它并不对参与团购的商家收取扣点，所有的交易最终要通过淘宝商城结算。聚划算一经推出，立刻就像2009年淘宝推出的秒杀一样，成为很多商城商家争抢的最热项目。目前聚划算每天只有有限的十几组商品，据称排队参与团购的商家排期已经排到今年“五·一”之后。不过，最新信息称，因为国内团购类项目的迅速发展，聚划算已经正式从淘宝商城独立出来，会面向全网开放。这一最新的销售模式加上淘宝网具备的庞大买家流量，聚划算在国内的团购市场中的地位无疑举足轻重。

　　随着业务规模的不断扩张，淘宝等新业务平台已经形成了一种与阿里巴巴B2B平台截然不同的气质。当阿里巴巴B2B仍然依靠直销队伍的销售能力所驱动时，淘宝则通过对新兴互联网技术和传统行业特性的兼收并蓄构建起了一套强大的平台运营能力。

　　这一运营能力不止体现为阿里巴巴集团内部对各种技术创新和专业知识的迅速吸纳，还体现在一个正在形成的开放生态系统。淘宝平台上的网货营销千头万绪，其数千人的规模早已无法应付。支付宝在当初会把其底层技术交给老外去做。时至今日，淘宝60%的系统开发都是由国外团队外包完成。在开放政策之下，从具体的店铺运营到设计装修等环节，渗透到各种行业类目的第三方开发者已经为数众多，为淘宝的用户解决了无数个性化需求。

 

　　买家第一

　　如今，不管是网商需求、业内分析还是阿里巴巴的整合动作都已指明，B2B和C2C两大平台的整合必将继续深入。只是与以前B2B业务向C2C业务输血相反的是，此番已经变成是后者向前者输出更为“先进”的运营能力和经验(是否有具体的资产输出留待资本市场验证)。

　　对于B2B业务来讲，如何尽快度过商业模式切换的阵痛期至关重要。对于原有的商业模式，阿里巴巴正在通过加强第三方深度认证服务来弥补短板，但据称涉及线下认证，成本十分巨大。陆兆禧虽然在内部公开信表示：“路走对了，就不怕远”。但是到底能走多远，这个并不确定。

　　在淘宝网和B2B公司的合作上，淘宝此前就有分销平台、无名良品，可以在某些节点上与阿里巴巴打通，此后这类节点无疑将继续增加。

　　展望未来两年，阿里巴巴到底如何定位自己的核心竞争力依然值得探究。放眼全球，从Google到Facebook再到Groupon，一家互联网企业的工程师文化是否足够强势似乎已经成为决定其创新发展能力的关键。在阿里巴巴，技术人员的比例的确在上升，高管们也开始频繁提及数据的力量。但马云曾经表示，电子商务的核心不是技术，而阿里巴巴的创新同样不能寄希望于越来越多的产品经理和工程师。有分析认为，如今阿里巴巴集团的技术能力依然不够突出，虽然马云已经决定通过开放的API引入第三方力量服务淘宝用户，但要希望像Facebook、Groupon等这样的创新能够内生，阿里巴巴显然还需要做得更多。

 

　　旧痛之外，新的风险依然在潜滋暗长

　　在B2B业务中，个别卖家客户能与阿里巴巴内部员工合谋欺诈，同时伤害了其他合规卖家和广大的买家。如今在淘宝平台，类似的利益驱动依然存在，而且正在变得更加诱人。某电商从业人员曾表示，要在把网货的电子商务做好，只要做到“产品质量行+淘宝说你行+折扣要行”等三个要素就足以成功。淘宝平台的巨大买家流量和丰富的营销工具已经给淘宝以及其员工个体带来巨大的寻租空间，未来的运营流程设置能否让所有交易环节更加合规依然值得马云警惕。

　　从趋势上看，未来的电子商务必然是买家市场。阿里巴巴过去所有的业务实践无一不是在为千万个卖家提供各种增值服务，但同时也把重要的分享、评价权力还给了上亿买家。我们认为，只要阿里巴巴还在收取卖家客户的费用，马云“客户第一”的价值观可能就不会改变，但在这一价值观的背面，所有电子商务从业人员应该还要看到四个大字，那就是——买家第一。